一件商品以2.2元的价格售出了82年。中国每天销售超过500万瓶…

“专注于一件事,抛光产品,成为细分行业的领导者!”种族竞争的逻辑是,如果你打败了一个对手,一个新的对手就会出现,最终打败对手成为目标,打败别人的人最终会被别人打败。 杨乐多的创始人戴天·米诺鲁理解这一市场规则。他开创了益生菌市场,但并没有立即遇到他的对手。 当其他人在开发新产品、追求速度和无限制地扩大渠道时,他仍然坚持自己的生产方法:一瓶、一个团队和一个有限的市场。 然而,杨乐多并没有在日本、韩国、台湾和香港被打败。即使在中国,它每天也能卖出500多万瓶,仅在世界上就突破了33个国家和地区。 这种“愚蠢”的方式,以其简单的商业精神,不仅让杨乐多活了82年,也让这个100毫升的红瓶子成为世界上最好的产品之一。 1.杨乐多妈妈:如何解决最后一公里的问题一直是许多快餐产品的头痛问题。 杨乐多很好地避免了这种问题。 1963年,杨乐多在日本开创了“家庭分配”服务模式。这些经销商都是一群和蔼可亲的家庭主妇,被誉为“杨乐多妈妈” “杨乐多妈妈”是杨乐多最重要的销售力量。排除商场、超市、零售店等传统渠道,在全球每天售出的2800万瓶杨乐多中,《杨乐多妈妈》的销售业绩接近三分之二。 为了增加“杨乐多妈妈”的收入,杨乐多规定只分配一个“杨乐多妈妈”来管理一个地区。除了有保证的工资外,杨乐多每月还会将50%的利润奖励给“杨乐多妈妈”。 这种带有人的连接点的分布方法有许多优点。 首先,不管有多少顾客,“杨乐多的母亲”都会清楚地记得,“蔡志琴女士的固定分销产品每次都是一盘杨乐多。鲁田家的老太太喜欢养猫和植物。健业家族总共有6个人需要4块产品板……”虽然配送中心已经为“杨乐多妈妈”配备了统一的电子设备来记录每个客户的信息,但他们几乎不需要打开电子设备就能自己知道。” 其次,来自社会基层的”杨乐多之母”更熟悉与消费者沟通的方式,并向消费者面对面地输入胃肠饮食的概念。 他们是不可战胜的:一个正常人一天只能完成70瓶的任务,但是和蔼可亲的“杨乐多妈妈”可以发现150多个订户。 蒙牛、伊利和光明都是杨乐多在中国的竞争对手。这些竞争对手在渠道上有一个统一的特点:他们强烈依赖传统的商业和超级商业渠道,而商业和超级商业渠道也依赖代理商。 在中国快速发展的消费品市场,代理商有时可以被理解为赚钱的机器。因为他们拥有许多品牌,并遵循“永无止境”的战略,单一品牌很难与消费者直接互动。 然而,杨乐多很好地避免了这种限制。 “杨乐多母亲”已担任城市经理和商业代表。它们是从工厂到消费者的产品之间的桥梁。 “杨乐多妈妈”形成的渠道线上没有中间商,也没有复杂的促销、分销和产品任务 这种销售模式让杨乐多受益匪浅。杨乐多已经在全球招募了8万多名“杨乐多妈妈”。在中国28个城市的33个配送中心,还有1500多名“杨乐多妈妈” 2.单品主宰世界:一瓶杨乐多只卖2.2元。面对中国多口味、系列化、全盛的市场逻辑,杨乐多在乳制品市场尤为不同寻常。 杨乐多中国从广东起步,仅推出100毫升红色瓶装低温乳酸菌饮料,与创造了1.5亿奇迹的太子奶竞争,并在市场上推出10多种常温乳酸菌。 2011年,凭借单一产品战略,杨乐多突破20亿元销售额,成为少数28个城市低温乳酸菌市场的领导者,覆盖率不到竞争对手的1%。 为了限制杨乐多的野蛮发展,蒙牛和伊利都瞄准了杨乐多的大门:单一产品、单一规格、单一需求 同样在2011年,蒙牛推出了低温乳酸菌饮料友谊C,伊利紧随其后,推出了伊一天 中国乳制品品牌遵循快速时尚营销原则。它通过产品的快速更新创造了市场的新鲜感,并塑造了其作为市场向导的形象。 为了形成竞争差异,蒙牛和伊利在杨乐多干酪乳杆菌单一菌株中添加保加利亚、嗜酸乳杆菌和双歧杆菌,并对杨乐多实施菌落包围策略 同时,针对70多年来保持不变的“每瓶含100亿活菌”的概念,包装上特意标上了更高的“300亿活菌”标记。 多年来,杨乐都没有调整价格。五瓶11元相当于一瓶2.2元 蒙牛和伊利瞄准了这一点,牢牢抓住了2.2元,提高了乐多,将价格定在2元或更低,并引发了一场大价格战。 蒙牛与伊利的战争激起了被忽视的乳酸菌饮料市场。 从2014年开始,娃哈哈、梅洛迪和蔡皋一流企业拿出100毫升常温乳酸菌产品,参与乳酸菌饮料市场的争夺战。 杨乐多丝毫没有动摇。它不仅没有增加新产品,而且2.2元的零售价格也是一成不变的。对于被竞争对手包围的多物种战略,杨乐多也是他的强项。 我去过日本杨乐多总部,知道其产品涵盖了几十个品种,如常温液态奶、低温酸奶、低温益生菌、奶粉甚至黄油,但这些产品在韩国或台湾都找不到。 在日本,杨乐多没有银雪强大的技术资源。在韩国,南洋乳业没有强大的产品组合。在台湾,全伟没有其财力强大。在内地,它不如蒙古牛和伊犁的草原文化强大。 然而,杨乐多成功了。它坚持一个真理:在工业和信息的浮躁时代,专注于一件事,抛光产品,成为一个行业的领导者。 3.后期制作人:企业82年的生存奥义如果你问一个乳酸菌的渠道经销商,你觉得杨乐都怎么样?答案应该是:杨乐都是长期产品,而内陆乳酸菌饮料更像短期产品。 在这个速度的时代,跑得更快意味着赢得关注、覆盖和销售。 蒙牛只用了十年时间就把产品推广到了全国的每个村庄,伊利只用了五年时间就占领了中国所有的超市终端。 与竞争对手相比,杨乐多的速度最慢。迄今为止,它只掌握了28个市场,不到其他市场的1%。这在城外是未知的。 然而,它已经有50多年没有在日本、韩国、台湾和香港被打败了。杨利多的策略是不杀死对手。 当其他公司忙于推销新产品和拓展渠道时,它坚持要有一个瓶子、一支特殊的团队和对有限市场的精耕细作。 对杨乐多来说,在中国市场打下良好的销售基础仍然是最重要的。杨乐多只有0.5%的市场份额,但中国有13亿人口 “但中国企业不这么认为。虽然他们是乳酸菌产业的后来者,但他们每天都在忙于击败消费者,参与商业竞争,抢占市场份额,为生死而战。 为了获得更多的销售,价格战成为杀死对手的最后武器。 自2014年起,伊利伊田开始了“买一送一”、“买两送一”和“第二次打五折”的竞争性销售。蒙牛友谊公司立即跟进了“买一送一”的促销活动。 无情的竞争压力迫使大量乳制品品牌走上片面依赖价格竞争战略的道路。中国乳酸菌市场毫无悬念地落入了内地品牌的固有命运。 价格战的背后是蔓延到上游资源的价格挤压。2008年的乳制品危机和2010年再次发生的三聚氰胺事件都是由这场没有底线的内讧造成的 虽然中国的乳酸菌饮料伤害了自己,但杨乐都逆水行舟,利润增长率一度超过30%,并稳获乳酸菌饮料第一名。 许多研究人员认为,如果杨乐多想要超越中国内地任何乳品企业的规模,这绝不是一项艰巨的任务。 只要杨乐多愿意,就可以一夜之间拓展渠道,丰富产品,销售能力超过500亿元。 1935年,戴天博士在福冈市成立了“戴天细菌保护研究所”,并开始销售杨乐多产品。杨乐多产品已经生存了82年。虽然第二次世界大战造成的原材料涨价打断了中间时期,但该企业并没有倒闭。 杨乐多的长寿,像大多数日本百年老店一样,信奉落后和财富积累的优势,这是一种放弃和获得的智慧,蕴含着知道前进什么、知道后退什么和停止什么的辩证法。这对于大多数“抓一把就死”的中国企业来说是不可用的 产品走得很慢,不一定不远。 4.一个百年企业的梦想也近在咫尺。当然,有许多关于杨乐多的有趣故事。 例如,每瓶杨乐多的容量是100毫升,因为从头部喝一口杨乐多大约是30毫升,人们可以用大约3口喝一瓶杨乐多。 例如,杨乐多已经成为一种新的风味。有几十种以杨乐多为原料的食物,如柠檬伊利多和伊利多鳄梨奶昔,甚至在米其林餐桌上供应。 另一个例子是,由于“雅库特”在普通话和粤语中的音译,其商标在珠江三角洲地区是“艺乐多”,在上海和长江三角洲地区是“杨乐多”。 凭借几十年不变的100毫升红瓶,独特的“杨乐多妈妈”分销团队和日本企业的工艺精神,82岁的杨乐多创造了奇迹,百年企业的梦想就在眼前。 三年的成功和三天的崩溃 如今在中国,在过去的十年或二十年里有很多品牌,但是在过去的一百年里很少有品牌积累。 做一个百年老店很好,但是人们更愿意做一些“真实”的事情,比如在网上投机P2P和比特币,透支几十年来投机房地产,传递包裹,不是在房地产市场而是在股票市场。 “专注于一件事,抛光产品,成为细分行业的领导者!”种族竞争的逻辑是,如果你打败了一个对手,一个新的对手就会出现,最终打败对手成为目标,打败别人的人最终会被别人打败。 杨乐多的创始人戴天·米诺鲁理解这一市场规则。他开创了益生菌市场,但并没有立即遇到他的对手。 当其他人在开发新产品、追求速度和无限制地扩大渠道时,他仍然坚持自己的生产方法:一瓶、一个团队和一个有限的市场。 然而,杨乐多并没有在日本、韩国、台湾和香港被打败。即使在中国,它每天也能卖出500多万瓶,仅在世界上就突破了33个国家和地区。 这种“愚蠢”的方式,以其简单的商业精神,不仅让杨乐多活了82年,也让这个100毫升的红瓶子成为世界上最好的产品之一。 1.杨乐多妈妈:如何解决最后一公里的问题一直是许多快餐产品头疼的问题。 杨乐多很好地避免了这种问题。 1963年,杨乐多在日本开创了“家庭分配”服务模式。这些经销商都是一群和蔼可亲的家庭主妇,被誉为“杨乐多妈妈” “杨乐多妈妈”是杨乐多最重要的销售力量。排除商场、超市、零售店等传统渠道,在全球每天售出的2800万瓶杨乐多中,《杨乐多妈妈》的销售业绩接近三分之二。 为了增加“杨乐多妈妈”的收入,杨乐多规定只分配一个“杨乐多妈妈”来管理一个地区。除了有保证的工资外,杨乐多每月还会将50%的利润奖励给“杨乐多妈妈”。 这种带有人的连接点的分布方法有许多优点。 首先,不管有多少顾客,“杨乐多的母亲”都会清楚地记得,“蔡志琴女士的固定分销产品每次都是一盘杨乐多。鲁田家的老太太喜欢养猫和植物。健业家族总共有6个人需要4块产品板……”虽然配送中心已经为“杨乐多妈妈”配备了统一的电子设备来记录每个客户的信息,但他们几乎不需要打开电子设备就能自己知道。” 其次,来自社会基层的”杨乐多之母”更熟悉与消费者沟通的方式,并向消费者面对面地输入胃肠饮食的概念。 他们是不可战胜的:一个正常人一天只能完成70瓶的任务,但是和蔼可亲的“杨乐多妈妈”可以发现150多个订户。 蒙牛、伊利和光明都是杨乐多在中国的竞争对手。这些竞争对手在渠道上有一个统一的特点:他们强烈依赖传统的商业和超级商业渠道,而商业和超级商业渠道也依赖代理商。 在中国快速发展的消费品市场,代理商有时可以被理解为赚钱的机器。因为他们拥有许多品牌,并遵循“永无止境”的战略,单一品牌很难与消费者直接互动。 然而,杨乐多很好地避免了这种限制。 “杨乐多母亲”已担任城市经理和商业代表。它们是从工厂到消费者的产品之间的桥梁。 “杨乐多妈妈”形成的渠道线上没有中间商,也没有复杂的促销、分销和产品任务 这种销售模式让杨乐多受益匪浅。杨乐多已经在全球招募了8万多名“杨乐多妈妈”。在中国28个城市的33个配送中心,还有1500多名“杨乐多妈妈” 2.单品主宰世界:一瓶杨乐多只卖2.2元。面对中国多口味、系列化、全盛的市场逻辑,杨乐多在乳制品市场尤为不同寻常。 杨乐多中国从广东起步,仅推出100毫升红色瓶装低温乳酸菌饮料,与创造了1.5亿奇迹的太子奶竞争,并在市场上推出10多种常温乳酸菌。 2011年,凭借单一产品战略,杨乐多突破20亿元销售额,成为少数28个城市低温乳酸菌市场的领导者,覆盖率不到竞争对手的1%。 为了限制杨乐多的野蛮发展,蒙牛和伊利都瞄准了杨乐多的大门:单一产品、单一规格、单一需求 同样在2011年,蒙牛推出了低温乳酸菌饮料友谊C,伊利紧随其后,推出了伊一天 中国乳制品品牌遵循快速时尚营销原则。它通过产品的快速更新创造了市场的新鲜感,并塑造了其作为市场向导的形象。 为了形成竞争差异,蒙牛和伊利在杨乐多干酪乳杆菌单一菌株中添加保加利亚、嗜酸乳杆菌和双歧杆菌,并对杨乐多实施菌落包围策略 同时,针对70多年来保持不变的“每瓶含100亿活菌”的概念,包装上特意标上了更高的“300亿活菌”标记。 多年来,杨乐都没有调整价格。五瓶11元相当于一瓶2.2元 蒙牛和伊利瞄准了这一点,牢牢抓住了2.2元,提高了乐多,将价格定在2元或更低,并引发了一场大价格战。 蒙牛与伊利的战争激起了被忽视的乳酸菌饮料市场。 从2014年开始,娃哈哈、梅洛迪和蔡皋一流企业拿出100毫升常温乳酸菌产品,参与乳酸菌饮料市场的争夺战。 杨乐多丝毫没有动摇。它不仅没有增加新产品,而且2.2元的零售价格也是一成不变的。对于被竞争对手包围的多物种战略,杨乐多也是他的强项。 我去过日本杨乐多总部,知道它的产品涵盖几十个品种,如常温液态奶、低温酸奶、低温益生菌、奶粉甚至黄油。但是,这些产品在韩国或台湾不可用。 在日本,杨乐多没有银雪强大的技术资源。在韩国,南洋乳业没有强大的产品组合。在台湾,全伟没有其财力强大。在内地,它不如蒙古牛和伊犁的草原文化强大。 然而,杨乐多成功了。它坚持一个真理:在工业和信息的浮躁时代,专注于一件事,抛光产品,成为一个行业的领导者。 3.后期制作人:企业82年的生存奥义如果你问一个乳酸菌的渠道经销商,你觉得杨乐都怎么样?答案应该是:杨乐都是长期产品,而内陆乳酸菌饮料更像短期产品。 在这个速度的时代,跑得更快意味着赢得关注、覆盖和销售。 蒙牛只用了十年时间就把产品推广到了全国的每个村庄,伊利只用了五年时间就占领了中国所有的超市终端。 与竞争对手相比,杨乐多的速度最慢。迄今为止,它只掌握了28个市场,不到其他市场的1%。这在城外是未知的。 然而,它已经有50多年没有在日本、韩国、台湾和香港被打败了。杨利多的策略是不杀死对手。 当其他公司忙于推销新产品和拓展渠道时,它坚持要有一个瓶子、一支特殊的团队和对有限市场的精耕细作。 对杨乐多来说,在中国市场打下良好的销售基础仍然是最重要的。杨乐多只有0.5%的市场份额,但中国有13亿人口 “但中国企业不这么认为。虽然他们是乳酸菌产业的后来者,但他们每天都在忙于击败消费者,参与商业竞争,抢占市场份额,为生死而战。 为了获得更多的销售,价格战成为杀死对手的最后武器。 自2014年起,伊利伊田开始了“买一送一”、“买两送一”和“第二次打五折”的竞争性销售。蒙牛友谊公司立即跟进了“买一送一”的促销活动。 无情的竞争压力迫使大量乳制品品牌走上片面依赖价格竞争战略的道路。中国乳酸菌市场毫无悬念地落入了内地品牌的固有命运。 价格战的背后是蔓延到上游资源的价格挤压。2008年的乳制品危机和2010年再次发生的三聚氰胺事件都是由这场没有底线的内讧造成的 虽然中国的乳酸菌饮料伤害了自己,但杨乐都逆水行舟,利润增长率一度超过30%,并稳获乳酸菌饮料第一名。 许多研究人员认为,如果杨乐多想要超越中国内地任何乳品企业的规模,这绝不是一项艰巨的任务。 只要杨乐多愿意,就可以一夜之间拓展渠道,丰富产品,销售能力超过500亿元。 1935年,戴天博士在福冈市成立了“戴天细菌保护研究所”,并开始销售杨乐多产品。杨乐多产品已经生存了82年。虽然第二次世界大战造成的原材料涨价打断了中间时期,但该企业并没有倒闭。 杨乐多的长寿,像大多数日本百年老店一样,信奉落后和财富积累的优势,这是一种放弃和获得的智慧,蕴含着知道前进什么、知道后退什么和停止什么的辩证法。这对于大多数“抓一把就死”的中国企业来说是不可行的 产品走得很慢,不一定不远。 4.一个百年企业的梦想也近在咫尺。当然,有许多关于杨乐多的有趣故事。 例如,每瓶杨乐多的容量是100毫升,因为从头部喝一口杨乐多大约是30毫升,人们可以用大约3口喝一瓶杨乐多。 例如,杨乐多已经成为一种新的风味。有几十种以杨乐多为原料的食物,如柠檬伊利多和伊利多鳄梨奶昔,甚至在米其林餐桌上供应。 另一个例子是,由于“雅库特”在普通话和粤语中的音译,其商标在珠江三角洲地区是“艺乐多”,在上海和长江三角洲地区是“杨乐多”。 凭借几十年不变的100毫升红瓶,独特的“杨乐多妈妈”分销团队和日本企业的工艺精神,82岁的杨乐多创造了奇迹,百年企业的梦想就在眼前。 三年的成功和三天的崩溃 如今在中国,在过去的十年或二十年里有很多品牌,但是在过去的一百年里很少有品牌积累。 做一个百年老店很好,但是人们更愿意做一些“真实”的事情,比如在网上投机P2P和比特币,透支几十年来投机房地产,传递包裹,不是在房地产市场而是在股票市场。

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注